Le climat social chez cet opérateur de la politique publique d'insertion des jeunes est dégradé. De plus, de nombreux arrêts maladies pour dépression de certaines personnes exacerbent encore plus les tensions. Plusieurs éléments participent à la dégradation de ce contexte de travail. Les salariés pointent un management mou, une mauvaise communication interne sur les processus, une absence d’équité dans la répartition de la charge de travail…
Le diagnostic RPS conduit par ARVISE à la demande de l’inspection du travail et de la Direccte est sensé permettre une expression apaisée des différents acteurs pour construire des solutions efficaces et partagées.
Informations sur le cas
Présentation
La structure est un opérateur de la politique publique d'insertion des jeunes outre-mer. Son cœur de métier est la formation en mobilité des jeunes ultramarins. La délégation régionale Réunion comprend 21 salariés principalement répartis sur des fonctions administratives, d'accueil-information et de CIP (Conseiller en Insertion Professionnelle). Plus de 2000 bénéficiaires en 2014.
Demande de l'entreprise
L'inspection du travail et de la DIRECCTE, saisies d’une alerte, sollicitent ARVISE pour mener un diagnostic des relations sociales (orienté RPS) au sein de l’antenne Réunion. Celle-ci vit un contexte social très tendu (des arrêts maladies pour dépression, des tracts « incendiaires » sur la direction via la presse). L’analyse de ce contexte s'est faite en plusieurs étapes : échanges avec l'inspection du travail, rencontre avec le DRH au niveau national, entre autres.
Démarche
La démarche proposée s’articule en quatre phases :
- la présentation par ARVISE de la démarche d'intervention en assemblée générale du personnel ;
- la proposition d'une méthodologie et d’une logistique adaptées au contexte de situation (grille et support guide d’entretien) ;
- le recueil des données (entretien avec le DR, suivi des entretiens réalisés avec 11 salariés en poste ; l’objectif étant de recueillir la perception des salariés au regard des exigences de l'organisation, des relations professionnelles et de leurs propres exigences sur le travail).
- la restitution du diagnostic (à la direction générale, au CHSCT national, puis à la direction régionale et en AG. Le but visé étant d'arriver à un diagnostic partagé en faisant ressortir les points « saillants » et en avançant quelques remarques et préconisations pour la suite de la démarche).
• Sur le fond de l’intervention
a) – Les facteurs-clés du point de vue du contenu
Les entretiens menés individuellement ont permis de recueillir la perception des salariés sur le contexte du travail, de faire émerger un certain nombre de situations-problème et de « tordre le cou » à certaines contre-vérités diffusées par une partie du personnel par voie de presse. Le modèle C2R de l’Anact qui a servi de base à la conduite des entretiens a non seulement permis une expression prenant en compte toutes les dimensions du travail, mais aussi et surtout à éviter (ou quitter) le champ du passionnel (le conflit interpersonnel). Les salariés entretenus ont su être force de proposition sur certaines situations-problème identifiées (par exemple : un meilleur accompagnement sur les nouveaux dispositifs et règlements, la remise en place de réunions internes, plus de fermeté et d’équité de la part du management local, etc.).
b) – Les facteurs-clés du point de la méthode
Un des facteurs-clés de succès essentiel a été l’implication de toutes les parties prenantes à la démarche: information et échanges avec tous les salariés en AG (sauf ceux se trouvant en arrêts maladie), implication du CHSCT national, implication de la direction locale, de la DRH et de la direction générale.
Le diagnostic a permis de dégager des éléments communs à plusieurs métiers : problématique liée au management, une mauvaise communication interne sur les processus, une meilleure équité dans la charge de travail, etc.
Présenté par la suite à la direction (locale et nationale), aux IRP et aux salariés, ce diagnostic a servi de base à la construction d’un plan d’actions par la direction générale qui a été présenté par la suite aux salariés Réunion.
Bilan
Cette démarche dans un contexte de forte tension sociale a permis d'éviter une réaction en chaîne de cette « souffrance » au travail en permettant aux personnes en poste de s'exprimer et de mettre des mots sur les difficultés qu'elles rencontraient. Il s'agissait pour Arvise de prendre prioritairement en compte le ressenti de ces personnes, de les amener à sortir du « passionnel » pour revenir à la dimension travail uniquement.
Les situations-problème ont pu être posées, et une prise en compte du niveau de responsabilité qui incombe à la direction nationale et la délégation régionale a été actée. L’implication totale du nouveau directeur général a d'emblée rassuré l'équipe locale, avec un engagement fort de celui-ci pour conduire un plan d'actions efficace.
