Lorsque les relations professionnelles se détériorent dans une structure, la qualité du service rendu aux clients ou usagers peut s’en trouver affectée. Pour s’en sortir, il est souvent préférable de solliciter le regard et l’expertise d’un tiers intervenant en capacité d’aider à relancer le dialogue entre les différents acteurs et à élaborer ensemble des actions de progrès. Mais la réussite d’une telle démarche dépend de l’engagement de tous, direction et salariés… sans oublier le management et les instances représentatives du personnel.
Informations sur le cas
Présentation
Cette structure associative accueille et aide des personnes en situation de handicap. Outre le siège situé sur le même site que le centre médico-psycho-pédagogique (CMPP), elle comporte 5 établissements avec un effectif de 160 ETP : 1 Foyer d'accueil médicalisé (FAM) et Foyer d'accueil occupationnel (FAO), 1 CMPP, 1 Institut thérapeutique, éducatif et pédagogique (ITEP) et 1 SITEP, 1 Foyer d’hébergement et un SAVS.
La direction a engagé une réflexion afin de se mettre en conformité avec les orientations de l’Agence régionale de santé (ARS-OI) concernant les obligations d’ouverture. Parallèlement à cette démarche, deux établissements dont le CMPP, souhaitent s’engager dans une démarche de Qualité de Vie au Travail (QVT) à partir de 2015.
Demande de l'entreprise
Le CHSCT a sollicité l’ARVISE pour l'aider à renouer le dialogue entre la direction et les salariés du CMPP. Les différents entretiens d'analyse de la demande ont permis de faire confirmer la demande exprimée initialement par le CHSCT tant par la Direction que par les instances représentatives du personnel. Au regard de l'analyse et de la volonté de s'engager dans une démarche de qualité de vie au travail, l’ARVISE a requalifié la demande et orienté la prestation sur un objectif d’amélioration des relations sociales, en tant que préalable à une démarche de qualité de vie au travail.
Démarche
L’intervention de l’ARVISE se réalise dans un contexte de tensions, de méfiance, de clivages malgré la volonté manifeste de l'ensemble des acteurs de sortir d'une situation qui s'est dégradée dans le temps. À noter néanmoins la réticence des salariés non pas à l'intervention dont ils ont du mal à envisager une issue positive, mais aux pistes d'amélioration qui en découleront. Pour faciliter la liberté de parole, il est décidé de privilégier des entretiens individuels.
• La démarche:
Le diagnostic prévoyait ainsi des entretiens individuels portant sur l'organisation du travail en vue d'une démarche de qualité de vie au travail. Il visait à recueillir le point de vue des salariés et de l'encadrement sous l’angle de:
- la réalisation du travail (les tâches, les responsabilités, les moyens, les procédures...);
- les relations au travail (rapport entre l’individu et le collectif de travail, rapport avec la hiérarchie, le management, les relations dans la réalisation du service..);
- les points positifs et les difficultés rencontrées;
- les pistes d’amélioration.
À l’issue des entretiens, plusieurs thématiques apparaissaient comme étant des leviers d’action possibles. Il s’agit de:
- relations de travail, climat social (relations avec collègues, relations managériales, équité, justice organisationnelle, discussions sur le travail);
- contenu du travail: sens du travail/autonomie, travail en équipe, relations patient/famille, objectifs de production/ qualité du service rendu;
- historique et culture de l’organisation…
Chaque thématique a fait l'objet d'une analyse de ses atouts et ses faiblesses. Du point de vue des facteurs internes, les forces identifiées sont:
- l’existence d’un travail d’équipe, une autonomie dans le cadre thérapeutique et des valeurs partagées (missions de service public et de celles propres au CMPP, appartenance forte à la structure;
- une direction qui favorise un management participatif;
- une direction générale à l’écoute et présente…
Les faiblesses identifiées concernent les relations managériales, sociales et le dialogue social, la persistance de forts clivages liés à un cadre de travail mouvant (manque de clarté dans les procédures, manque de concertation des directeurs…) et aussi une partie des salariés peu enclins au changement d'organisation marqué par une confusion entre l'autonomie et l'indépendance.
Du point de vue des facteurs externes, des opportunités font apparaitre le niveau d'expertise reconnu du CMPP, la confiance des financeurs, une évaluation externe positive. Pour autant des ambivalences sont à signaler telles que la volonté de sortir de la crise sans réelle mise en acte, la demande d'un cadre.
Le diagnostic partagé par l’ensemble des acteurs de l’entreprise fait ressortir des pistes d’amélioration exprimées par les salariés lors des entretiens.
Bilan
La méthode des entretiens individuels a permis à chaque salarié de s'exprimer sur la situation conflictuelle et les difficultés qu'il rencontre dans l'exercice de son métier au quotidien. À l'occasion de la restitution auprès de l'ensemble des salariés, nombreux ont pris la parole pour donner leur avis sur les pistes d'action présentées, lesquelles étaient, selon eux, les plus adaptées et prioritaires.
Cette première démarche a permis d'impulser la poursuite d'un accompagnement par un consultant externe pour permettre cette fois la mise en discussion et l'échange entre direction et salariés sur ce qui a posé problème. La direction générale a pu aussi prendre conscience que ce nouvel investissement tant financier que temporel serait nécessaire pour retrouver une bonne ambiance collective favorisant davantage l'engagement des salariés dans les projets de la structure.
